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上海文广改革进入倒计时

2019/8/14 9:45:00

上海文广改革进入倒计时

 

传闻已久的上海广电新一轮改革,已渐露端倪。关于这次改革的定调,按照黎瑞刚的说法,是“大改”。而要大改,肯定要“翻烧饼”。

 

“两个整合”

 

按照此前媒体的报道、微信朋友圈中流传的文章,以及内部知情人士的透露,这一轮上海广电改革的主要内容,可以概括为“两个整合”和“一个改制”。

 

第一个整合,是大小文广整合,成立“新文广”。

 

上海报业集团,是两大报业集团合并;而大小文广的整合,是上下级公司的整合,两者还是有区别的。熟悉上海广电行业的人都知道,上海有一个大文广、一个小文广。大文广(SMEG)是上海文化广播影视集团;小文广(SMG)是上海文广新闻传媒集团,后来演变成为上海广播电视台和其所属的“台属、台管、台控”的上海东方传媒集团有限公司。

 

小文广,是大文广管辖的上海广播电视台的下属公司,也是大文广中的核心部分,无论是资产还是营业收入、利润额,小文广都要占一半或一半以上。

 

按照这次整合的具体方案,大文广将撤销,旗下的公司分三种去向:

 

电影和互联网行业的两大品牌,即上海电影(集团)有限公司、上海东方网股份有限公司将作为市管企业独立运营;

 

承担政府职能的上海国际影视节中心、上海电影资料馆将转交给市文广局主办;

 

其他事业单位均划归上海广播电视台,其他企业单位均划归大小文广整合后组建的新公司。

 

新公司名称为上海文化广播影视集团有限公司(比大文广多了“有限公司”四个字),这个新文广和上海广播电视台实行一体化运作。过去小文广的总裁、今天大文广的总裁黎瑞刚,将出任新文广的董事长。

 

第二个整合是小文广内部整合,形成新的核心板块。

 

从播出平台看,上海广播电视台目前拥有11个广播频率、15个电视频道、15个数字电视付费频道,以及IPTV、手机电视、网络电视、互联网电视等新媒体平台;从产业发展看,上海东方传媒集团有限公司采取多元化发展战略,在新闻、娱乐、影视、纪录片、体育、财经、IPTV、电视购物等领域开拓,形成多个业务板块、数十家子公司。

 

内部有个说法,SMG旗下有十几个“小巨人”。此次内部整合就是要打破原来的板块设计,进行业务架构整合,实现产业转型和重点突破。

 

比如说最先启动的娱乐版块改革,就是将原来的东方卫视、艺术人文中心、大型活动中心、新娱乐、星尚传媒等部门整合,组建成立东方卫视中心,进行娱乐内容的研发、生产、播出和经营。这次调整涉及部门之多、人员之广,引起不小的震动。

 

整个文广内部的整合将需要一年左右的时间。接下来,电视新闻、财经、广播、公益频道、版权等业务领域的重组整合也将启动。

 

据悉,经过小文广的内部整合,加上大文广转移过来的资源,新文广的主要业务板块将包括:新闻制作业务,娱乐影视体育少儿等节目制作、广告经营及延伸业务,网络传输及新媒体业务,财经传媒及商业数据服务业务,演艺及现场娱乐业务,文化产业投资业务,广播电视支撑业务等。

 

“一个改制”

 

一个改制就是改变内部运营机制,激发新的发展活力。

 

此次娱乐版块改革有两个重点,一个就是前面说的资源整合,还有一个是运营机制改革。SMG内部把这两个方面放在一起说,笔者认为有必要分开讲,从而凸显机制改革的重要性。真正引起SMG内部震动的是机制改革。因为资源整合影响的是部门,机制改革影响的才是每个人——突然间工作流程、组织架构、同事领导都变了。

 

在机制改革方面,首先是去行政化。减少行政管理层级,缩减行政管理人员,形成扁平化管理架构,一些优秀人才从行政岗位转到业务岗位。节目团队采取“独立制作人”模式,在制作生产和内容创新方面充分放权、充分授权。独立制作人地位很高,拥有创意自主权、项目竞标权、团队组建权、经费支配权、收益分享权、资源使用权等六大权力。

 

其次是以节目生产为中心。东方卫视中心设置节目生产团队和服务协调团队。节目团队和独立制作人位于中心,外围设立三中心和三部,即节目生产中心、节目研发中心、频道运营中心和广告经营部、综合管理部、业务拓展部,它们形成一个强大的平台,为节目团队和独立制作人提供各种支持。

 

在这轮改革中,东方卫视中心有点像上海自由贸易试验区,起到改革试点的作用。一旦试点成功,其经验做法将复制推广到其他板块和部门。

 

为什么要“大改”

 

这次改革,不仅涉及大小文广两个集团,更有上海市委对上海文化体制改革的整体思考和推动。上海市委书记韩正对宣传文化工作十分重视,一年多内五次到宣传系统调研,连续两年出席全市宣传思想文化工作会议并发表讲话。去年,上海报业集团改革、上海主流媒体转型发展新媒体等重大举措,也是在市委及韩正书记的推动下进行的。

 

而随着上海文化体制改革的不断深入,大文广本身已经完成使命、可以功成身退。

 

所谓的大文广成立于2001年,其背景有两个,一是管办分离改革的举措,把原来由上海市文化广播影视管理局管辖的企事业单位划给集团,使政府实现从办文化到管文化的转变;二是实行集团化战略的需要,上海的相关企业捏成一个拳头开拓市场。

 

事实证明,大文广集团成绩斐然,有效实现了国有资产保值增值。从2001年到2013年底,集团总资产从136亿发展到496亿;净资产从78亿发展到220亿;年度营业收入从42亿发展到232亿;年度净利润从8.8亿发展到21.6亿;现拥有“东方明珠”和“百视通”两家上市公司,总市值共800亿元左右,所属4家企业为“全国文化30强企业”。

 

然而,随着上海文化体制改革的深入,大文广集团的局限性日益凸显。首先是小文广2009年在全国率先实施“制播分离”,原来的上海文广新闻传媒集团撤销,成立事业性质的上海广播电视台和“台属、台管、台控”的企业上海东方传媒集团有限公司。

 

这样一来,正局级事业单位上海广播电视台的上面还有一个正局级的事业集团,管理的层级过多、效率较低、成本较高。其次,集团中的上影集团、东方网、部分文艺院团及一批经营性文化事业单位相继转企改制,其中上影正在申请IPO,东方网也在做上市准备。

 

这样一来,大文广集团作为管理型集团的架构、作为事业单位的性质,都显得不相适应,需要进一步改革。

 

同时,小文广面对竞争压力,也需要通过进一步改革获取发展动力。

 

上海广播电视台党委书记王建军在接受《中国广播影视》杂志采访时说:“我们的改革是被逼到悬崖边上的。”近年来,东方卫视的收视和营收一直未能排进地方卫视第一阵营。东方卫视作为SMG最核心的业务板块,对SMG领导层的压力一直在那。

 

更让他们焦虑的是,在其他地方卫视纷纷推出新节目、赚得盆满钵满的时候,SMG广告部的同事却在说,“我们现在无货可卖,缺少大货”。“大货”就是重量级的产品、现象级的产品、有影响力的产品,比如浙江卫视的《中国好声音》、湖南卫视的《爸爸去哪儿》。这就是为什么改革要从娱乐版块开始的原因。

 

SMG领导层分析调研后认为:首先是合力下降,SMG的“小巨人”模式出了毛病。“小巨人”没有真正做大,相反在追求小而全中分散了力量,增加了内耗。最为关键的是,削弱了SMG的整体竞争力;

 

其次是活力不足,内容创新的氛围缺乏,背后是机制和流程的局限。优秀的人才,不能被框死在一个个小公司里,不能被压制在一层层行政管理下面,他们需要一个更为广阔的施展平台。SMG领导层最后的解决方案,是以节目生产为中心的独立制作人制度。

 

SMG领导层也提到了新媒体的挑战,认为媒体的基础设施正在发生裂变,如果不懂得移动互联网,不和移动互联网接轨,前途渺茫。他们坦承,百视通实际上还是一个传统媒体公司,不是新媒体。

 

新SMG要回答四个问题

 

对于上海广电的这轮改革,主管部门、业界同行、股东股民和媒体受众的反映不尽相同。而即将挂牌的上海文化广播影视集团有限公司,英文简称仍叫SMG。虽然名称不变,但它的的发展走向,值得关注。而各方的关注点,主要集中在四个问题上。 

 

一、SMG的体量有多大?

 

新文广的产业规模比原来的大文广要小,比原来的小文广要大。根据初步测算,新文广的年收入规模约210亿元,资产规模约440亿元,体量不小。为什么上影集团和东方网两家公司没有划给小文广?据分析,可能是促进竞争的有意安排。

 

根据上市公司要求,一旦上影和东方网上市,集团内的其他公司就不能发展相关产业。把它们划出去,加上新公司名称保留了“影视”二字,说明新文广在电影和互联网两个领域还是有想法的。从全市的角度看,上海是电影票房重镇,让上影和SMG两大主体去竞争发展,就是想把整个上海的电影蛋糕做大。

 

经过整合后,东方明珠和百视通两家上市公司都将收入SMG旗下,股民关心的是其证券化进程。据内部权威人士透露,2014年是文广整合改革年,需要一段时间梳理内部业务,暂时不会推出将存量资产证券化的计划。

 

二、SMG主业定位在哪?

 

新闻综合频道一直是台里的收视和广告大户,东方卫视的新闻节目一直受到全国关注。最近在新闻报道上又做了加强,特别是对马航失联等突发事件及时进行直播,对全国两会等重大事件进行大体量专题报道,得到各方好评。

 

因此,新闻也是此轮改革的一个重点,SMG已经制定了电视新闻中心全媒体发展规划,并与看看新闻网紧密联动,全面提升电视新闻的影响力。

 

值得注意的是,SMG还打算拿出一两个频率频道,作为传播文化艺术的公益平台。另外,在娱乐版块内容创作上,黎瑞刚特别提到了价值观,认为主流价值观与收视率并不矛盾,恰恰是《中国好声音》等节目的成功密钥。

 

三、多出几个“灿星”?

 

这次改革的一个重点,是内容产品创新和用人机制创新。能否催生一批优秀产品和优秀团队,是衡量改革成败的一个标志。

 

近年来,SMG出品的一些作品名利双收,比如尚世影业的电视剧《媳妇的美好时代》、《悬崖》、《浮沉》,电影《私人定制》;炫动传播的系列动漫电影《喜羊羊与灰太狼》;重大活动办的电视剧《誓言今生》;东方卫视的综艺节目《中国达人秀》、《中国梦之声》等,都给观众留下了深刻的印象。

 

在节目团队方面,成功策划东方卫视《中国达人秀》、浙江卫视《中国好声音》、央视《中国好歌曲》和《出彩中国人》的灿星团队,就是从SMG走出去的。东方卫视中心的独立制作人制度,能否催生几个灿星式的节目团队呢?

 

四、新媒体方向在哪?

 

根据目前获得的信息,SMG的新媒体战略还是借用平台、放大主业。无论是自主创建的看看新闻网,还是收购的风行网,都是为了扩大主业的影响力。

 

原因也很简单,其一,SMG虽然不缺钱,但搞平台型互联网企业太花钱,而且有风险;其二,广播电视与报纸不一样,除了新闻还有文化娱乐,产品多元,还有很大的市场空间。因此,SMG在新媒体方面想得更多的是,他们能提供什么样的产品,说到底还是产品创新的问题。

 

黎瑞刚强调,要借鉴互联网思维和互联网精神,把互联网基因渗透到各项工作。这可能也是SMG改革的一个亮点。历史上,SMG一直是改革创新的先锋,通过持续的改革保持源源不断的活力。

 

今天传统媒体谈改革,都要大谈特谈互联网基因,但真正能做到的不多。与时髦的股权激励相比,独立制作人制度也许并不新鲜,但广播电视的产品创作有其特殊性,企业性质也不一样。

 

如何调动创业和创新的氛围,一向注重企业文化的SMG是不是也有其独家秘诀?